En su edición del 5 de septiembre de 2020, The Economist incluye un interesante artículo de estrategia militar titulado[1] “¿Qué motiva a los perros de la guerra?”.
James Clapper, Director de Inteligencia Nacional de los EE.UU. afirmó en 2014 que “la voluntad por luchar de una fuerza, o su falta, es un “imponderable” predecible”. Así surgen los imprevistos niveles de resistencia del Vietcong (por los EE.UU. en la guerra de Vietnam) y de las tropas francesas (por Alemania en la 1ª guerra mundial). Y estimar la fibra moral del enemigo es vital en el arte de la guerra.
La fibra moral del ejército y su performance
La planificación militar lleva mucho tiempo procesando datos duros sobre el número de tropas, la capacidad de las armas, la logística de municiones y combustible, el número y la resiliencia de blindados y tanques. Pero el elemento más impredecible hasta ahora ha sido esa elusiva variable psicológica que decide si las tropas huyen o se plantan y luchan.
Artis, un think tank de Arizona financiado por el Departamento de Defensa de los EE.UU., ha investigado el tema en el campo en Iraq, a través de un número masivo de entrevistas a partidarios de distintos grupos, buscando evaluar su propensión a realizar acciones de protesta formal hasta actos de guerra violentos o de sacrificio de la vida personal. Una primera conclusión fue que quienes estaban más comprometidos con la lucha violenta tenían el interés más bajo por la comodidad material y sus propias perspectivas económicas.
En la emergencia se pudo comprobar que los más comprometidos con la lucha violenta habían sustituido como ideal trascendente a la familia por una causa “sacralizada”. Esto no es nuevo, ya que hace tiempo se reconoce que el fanatismo es un plus para un soldado. En la perspectiva del mundo de hoy, permite evaluar la performance del enemigo en el campo de batalla y diseñar mejor los programas de entrenamiento y adoctrinamiento.
Actis ha buscado ampliar su campo de estudio para contribuir a desarrollar un software predictivo sobre la voluntad de pelear en la guerra. El WERC[2] de la Academia de la Fuerza Aérea de los EE.UU. ha desarrollado un estudio sobre cómo juegan sus pilotos al “Far Cry”[3].
El estudio se completará en 2022, pero una conclusión inmediata, que ya se ha implementado, es enfatizar en los programas de entrenamiento de la Fuerza Aérea, el ideal trascendente que sostiene al credo ideológico de los EE.UU.: la democracia liberal.
La simulación, la otra clave del rendimiento
The Economist le pidió a su columnista Bartleby (de temas de organización y RR.HH.) que analizara el mismo tema. Continuando con los testimonios, el capitán Gareth Tennant de los Royal Marines analizó un enfrentamiento entre los marines británicos y piratas del mar de origen somalí.
Previamente al enfrentamiento, los marines habían hecho simulaciones de juegos de guerra en que se producía caos en el contacto con un potencial enemigo, con un espíritu muy similar al del planeamiento por escenarios. En la simulación, la improvisación de los piratas somalíes los llevó a sentir miedo, stress y fatiga de combate. Al momento del combate, la simulación les permitió a los marines británicos sentirse preparados para un amplio espectro de alternativas de enfrentamiento, sin dejar de estar listos para otras eventualidades. Por el contrario, los piratas somalíes sintieron miedo, stress y fatiga ante situaciones que les resultaban inimaginables por su actuación improvisada , lo que afectó seriamente su performance en la confrontación con los marines.
“Si uno no pasa por el proceso de toma de decisión con anticipación, entonces el instinto de supervivencia hace su aparición”, dijo Tennant.
Del campo militar al mundo de la empresa
Como desde hace décadas, la metáfora militar nos ayuda a pensar en la gestión de la empresa…El ex capitán Tennant cree que las lecciones aprendidas en su paso por los marines británicos pueden ser de gran utilidad en el mundo de la empresa.
Los soldados en el campo de batalla enfrentan situaciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas). Las organizaciones también las enfrentan en condiciones de cambios fuertes de paradigmas empresariales, sociales y políticos. El espíritu de lucha en el campo de batalla se metamorfosea en adhesión casi militante a una cultura fuerte en la empresa.
Por otra parte, si algo enseñaron las guerras napoleónicas es que hay que establecer los objetivos del ejército antes de la batalla, y luego dejarles a los oficiales en el terreno que usen su iniciativa personal y tomen decisiones en función de lo que les convenga. Tennant señala que eso implica que la estructura de comando debe ser una esfera más que una jerarquía rígida.
Tanto la crisis financiera de 2008-2009 como la actual pandemia muestra la necesidad de la resiliencia y de la preparación previa para enfrentar lo inesperado. Tennant agrega que las organizaciones que se han manejado mejor en la crisis de 2020 son aquellas que han sabido adaptarse a fuertes cambios de hábitos sociales y en las cadenas de aprovisionamiento.
Por otra parte, Tennant observa con preocupación que las empresas se han enamorado de técnicas cuantitativas con las que pretenden formular pronósticos muy precisos sobre la evolución de los negocios. Prefiere que se usen juegos de guerra para discutir ideas que empujen las fronteras de lo que es posible. En INTEGRA hablaríamos de prospectiva, de anticipación estratégica, de design thinking…
Cuando el entorno cambia fuertemente, la experiencia del pasado sirve menos que la capacidad de anticiparse y de formular nuevas concepciones de negocio en toda la cadena de valor. Ante las crisis, priman las condiciones de adaptabilidad y capacidad de respuesta ante lo nuevo. Surge fuertemente el valor de los líderes de bajo seniority que hay en los escalones más bajos de la organización. “En los negocios, como en los conflictos, no son los generales los que llevan el peso de la guerra: son las tropas”.
El valor de estos dos artículos de The Economist es recordarnos que el ejército es una buena metáfora de la empresa.
En primer lugar, para enfrentar el futuro siempre es mejor pintar cuadros generales que permitan empujar la frontera del pensamiento, antes que establecer modelos muy cuantitativos y precisos sobre cómo evolucionará el entorno.
Puertas para adentro, la organización tiene que preparar los líderes en la base de la pirámide. Son los que evacuarán al cine ante una amenaza de bomba, son los que guiarán pelotones pequeños en búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.
Más adhesión a la cultura de la empresa, menos distancia emocional entre la Alta Gerencia y el equipo. Más imaginación, menos modelización cuantitativa. Más descentralización de decisiones, menos cadena centralizada de mando. Un buen programa para manejar equipos y empresas en tiempos tan líquidos y difíciles.
[2] Warfighter Effectiveness Research Center
[3] Videojuego que la Fuerza Aérea de los EE.UU. ha modificado para incorporar cálculos de “voluntad de pelear” en las simulaciones de combate.
[i] Presidente de Integra Negocios. Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP). Graduado de los programas DICA I, DIEPE I y CORPSEC I del IGEP. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). Ingeniero Industrial (UCA), MBA (Harvard), Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA).
